Untitled Document
TRANG CHỦ
   Giới thiệu
   Tin tức
TRANG MBA
   Tài liệu
   Chuyên đề
   Luận văn
   R & D
DOANH NGHIỆP
   Tuyển dụng
   Tìm việc
   Dự án
SINH HOẠT HỘI
   Đăng ký
   Thành viên
   Tennis
   Chứng khoán
   Ý Tưởng
   Góc giải trí
NỘI BỘ

   
Thành viên
  Hội MBA
Ngày đăng
  27/12/2010 ( 10574 lượt xem)
Tiêu đề
  Mô hình đánh giá sự thỏa mãn trong công việc tại các trung tâm chăm sóc khách hàng dịch vụ viễn thông ở Việt Nam
Nội dung
  Mục R & D
XÂY DỰNG MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA ĐIỆN THOẠI VIÊN TỔNG ĐÀI GIẢI ĐÁP KHÁCH HÀNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM
                                                                                        
                                                                                    Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ
I. GIỚI THIỆU
Dịch vụ hỗ trợ chăm sóc khách hàng qua điện thoại (hay còn gọi là Call Center) không còn là những dịch vụ mới mẻ ở Việt Nam và thế giới.  Tuy chỉ là bộ phận bổ sung hỗ trợ và xu hướng thuê các đối tác bên ngoài thực hiện (out-sourcing) nhưng các doanh nghiệp chủ dịch vụ Viễn thông ngày càng nhận thấy được sự cần thiết cũng như tầm quan trọng của dịch vụ này vì nó không chỉ là bộ mặt mà còn là cầu nối của doanh nghiệp với khách hàng.
Không nằm ngoài quy luật thị trường, bước sang năm 2010 thị trường dịch vụ viễn thông Việt nam được dự đoán là sẽ bão hòa, khi mà tổng số thuê bao đã vượt tổng dân số cả nước. Mặt khác, giá cả và chất lượng các dịch vụ mạng đã ngang ngửa giữa các đối thủ thì các nhà mạng bắt đầu cuộc chạy đua nâng cao chất lượng dịch vụ Call Center để giữ chân khách hàng. Điều này chứng tỏ,  chăm sóc khách hàng là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp viễn thông Việt Nam. Vì thế,  nhiệm vụ đặt ra cho các nhà lãnh đạo công ty là phải xây dựng đội ngũ hỗ trợ khách hàng thật tốt, thật chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Trên thế giới c
ó rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ tích cực giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự thỏa mãn của khách hàng customer satisfaction (Ví dụ: Band, 1988; George, 1990; Reynierse & Harker, 1992; Schmitt &Allscheid, 1995; Schneider & Bowen, 1985; Schneider, White, & Paul, 1998; Wiley, 1991) và cho rằng một sự thay đổi tích cực trong thái độ của nhân viên sẽ thúc đẩy động cơ làm việc tốt hơn và kết quả tác động  tích cực đến sự hài lòng của khách hàng. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực Call Center, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò quyết định đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Điện thoại viên với tư cách là người nhân danh thương hiệu có ảnh hưởng quyết định đến hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, tại Việt nam có rất ít nghiên cứu trong lĩnh vực này.
Vì vậy, mục tiêu của bài viết này là tổng kết mô hình lý thuyết đánh giá sự thỏa mãn trong công việc trên thế giới từ trước đến nay trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Trên cơ sở phân tích ưu điểm và hạn chế của các mô hình này, nhóm nghiên cứu chúng tôi đề xuất một mô hình lý thuyết về sự hài lòng của điện thoại viên áp dụng cho nghiên cứu tại Việt nam. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn góp phần xây dựng một thang đo mới dành riêng cho ngành nghề hỗ trợ khách hàng qua điện thoại tạo điều kiện để phát triển những nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực này.
Kết quả nghiên cứu này có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý các Call Center cũng như với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hiện nay trong việc xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ, động viên...
Theo Vroom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, hoặc thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc (Locke, 1976), là thái độ- thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi (Weiss, 1967), hoặc thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công việc nói riêng (Spector, 1997), hoặc thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc (Ellickson và Logsdon, 2001). Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công và các nguyên nhân có thể dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các nghiên cứu thực tiễn trước đây liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc.

II. TỔNG KẾT
CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TRƯỚC ĐÂY
Nhóm nghiên cứu chúng tôi xin giới thiệu 6 thang đo lường - dựa trên sự tổng hợp của Spector (1997) gồm: nhóm 4 thang đo lường mức độ hài lòng ở từng khía cạnh và nhóm 2 thang đo lường mức độ thỏa mãn chung. Nhóm 4 thang đo về sự hài lòng trong công việc điển hình trên thế giới và được sử dụng khá nhiều trong các nghiên cứu là: Job Descriptive index – JDI (Smith và ctg, 1969), Job Satisfaction Survey –JSS (Spector, 1985), Minnesota Satisfaction Questionnaire-MSQ (Weiss và ctg, 1967), Job Diagnostic Survey – JDS (Hachman và Oldham, 1975). Tiếp theo, nhóm 2 thang đo lường mức độ thỏa mãn chung là: Job in General (JIG) scale (Ironson và ctg, 1989), Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction subscale (Cammann và ctg, 1979) (tham khảo Spector, 1997)
2.1  Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh. Giá trị và độ tin cậy của JDI được  đánh  giá  rất  cao  trong  cả  thực  tiễn  lẫn  lý  thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”. Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).
2.2 
Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)
Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như : (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc.
Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó phân biệt được 5 yếu tố “lõi”, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998).
2.3  Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967)

MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng một trong 2 bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995). Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên.
2.4  Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)
Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…
2.5 
Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)
Job in General (JIG) scale  bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997). Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988)
2.6 
Đánh giá các mô hình
Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm. Với JDI dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường mức độ hài lòng tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất. Với JDS đo lường 5 nhân tố “lõi”và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc. Cả JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ hài lòng của người lao động (xem Spector, 1997). MSQ có vẻ là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc, nhưng câu hỏi quá dài (100 mục)  hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác. So với các hạn chế trên thì thang đo lường của Spector (1997) theo nhóm nghiên cứu chúng tôi là phù hợp hơn cả gồm 36 mục đo lường ở 9 khía cạnh.

III. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CALL CENTER Ở VIET NAM
Như đã đã đề cập trong phần mở đầu, vấn đề chăm sóc khách hàng, hỗ trợ, tư vấn khách hàng là một nhu cầu cấp thiết trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, vì giữ chân khách hàng là duy trì lợi nhuận trực tiếp và lâu dài cho doanh nghiệp. Riêng với dịch vụ giải đáp khách hàng qua tổng đài (Call Center) không đơn thuần chỉ là dịch vụ sau bán hàng mà đúng hơn nó đóng vài trò tiếp thị dịch vụ trước (tư vấn) – trong (hỗ trợ) – sau (giải đáp/giải quyết khiếu nại) bán hàng.
Mặt khác, sự tăng trưởng thuê bao và các dịch vụ gia tăng với tốc độ cao làm cho nội dung giải đáp  ngày càng phức tạp, áp lực công việc cũng gia tăng dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao. Về phía doanh nghiệp, áp lực bộ phận nhân sự là tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo/tái đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ thuyên chuyển công tác của điện thoại viên. Đối với điện thoại viên, đòi hỏi bản thân phải có bản lĩnh, ham học hỏi, lòng yêu nghề. Trước thực tế nêu trên, việc tìm kiếm và  xây dựng một mô hình đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên Call Center là thực sự cần thiết.
Mô hình đề xuất chủ yếu dựa trên các khía cạnh công việc của Spector (1985) và có bổ sung thêm các khía cạnh khác của các nghiên cứu đã kể trên. Việc lựa chọn những khía cạnh nào được đưa vào mô hình sẽ được cân nhắc dựa vào đặc điểm công việc và phù hợp với môi trường làm việc tại các Call Center ở Việt Nam. Ở đây, nhóm nghiên cứu chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu như trên Hình 2.

Hình 2: Mô hình đề xuất

Trong quá trình nghiên cứu kết hợp với những thông tin thứ cấp về chất lượng chăm sóc khách hàng của các mạng di động MobiFone, VinaPhone, Viettel, Đài 1080 TP.HCM, đồng thời tiến hành khảo sát định tính khoảng 30 điện thoại viên trực tiếp làm công việc hỗ trợ khách hàng cho mạng VinaPhone trong thời gian từ 07/9 – 21/09  tại Trung tâm VinaPhone khu vực II và một số công ty là đối tác cung cấp dịch vụ Call Center cho Vinaphone như: Niềm Tin Việt, Ánh Hào Quang, Khang An bằng những câu hỏi mở sau: (1) Anh/Chị xem xét những tiêu chí nào khi lựa chọn công việc chăm sóc khách hàng qua điện thoại? (2) Những khó khăn gặp phải trong quá trình thực hiện công việc? và (3) Những yếu tố nào sẽ đáp ứng những kỳ vọng các Anh/Chị tốt hơn? Anh/Chị sẽ  chọn một công việc khác chứ? Tại sao?. Sau khi lựa chọn, cân nhắc sắp xếp, có kết quả như bảng sau ( Bảng A)
Yếu tố
Thuộc tính cần đo
Thu nhập
Mức lương cơ bản phù hợp với tính chất công việc
Thu nhập tương xứng với đóng góp
Chính sách khen thưởng/ kỷ luật hợp lý
Yên tâm làm việc với thu nhập hiện tại
Hài lòng với các khoản phụ cấp của công ty
Điều kiện làm việc
Thích chế độ làm việc theo ca kíp
Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt
Hài lòng với các phương tiện làm việc
An toàn và thoải mái trong môi trường làm việc
Phúc lợi
Cung cấp đầy đủ chế độ BHYT, BHXH
Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ hợp lý
Thường xuyên tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát
Nhận được sự hỗ trợ của Công Đoàn
Đào tạo và hỗ trợ trong công việc
Được đào tạo đầy đủ lỹ năng nghiệp vụ để thực công việc
Được cung cấp đầy đủ thông tin dịch vụ để làm việc
Thường xuyên được cập nhật những kiến thức liên quan đến công việc
Được đào tạo thêm về vi tính và ngoại ngữ
Sự phản hồi
Có được những nhận xét đánh giá chính xác về hiệu quả công việc
Luôn  được thông tin đầy đủ về hiệu quả công việc
Những ý kiến đóng góp giúp thực hiện công việc tốt hơn
Quan hệ đồng nghiệp
Thích đi làm để gặp đồng nghiệp
Đồng nghiệp thân thiện
Đồng nghiệp hỗ trợ trong công việc
Tham gia các hoạt động tập thể
Quan hệ với cấp trên
 trong công việc
Cấp trên xem trọng vai trò của điện thoại viên
Cấp trên đối xử công bằng
Cấp trên luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên
Sự yêu thích công việc
Điện thoại viên yêu thích công việc hỗ trợ khách hàng
Cảm thấy hạnh phúc khi hỗ trợ được thông tin khách hàng yêu cầu
Cảm thấy công việc đang làm có ý nghĩa
Lòng yêu nghề giúp điện thoại viên vượt qua khó khăn
Sự tưởng thưởng
Nhận được sự khích lệ về tinh thần khi hoàn thành tốt công việc
Nhận được sự khích lệ về vật chất khihoàn thành tốt công việc
Hài lòng với những hành động khuyến khích
Cơ hội thăng tiến trong công việc
Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc
Biết rõ các tiêu chuẩn, quy định về thăng tiến
Có những thông tin kịp thời về tuyển dụng nội bộ
Quan tâm đến thăng tiến
Đặc điểm công việc
Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn
Công việc thú vị
Công việc chịu nhiều áp lực
Công việc phức tạp
Công việc tạo điều kiện để cải thiện kỹ năng và kiến thức
Giao tiếp thông tin
Các đơn vị phòng ban phúc đáp nhanh chóng những phản hồi
Cập nhật và thông báo kịp thời những thông tin liên quan đến công việc
Hài lòng chung
Nói chung, tôi yêu thích công việc hỗ trợ khách hàng qua điện thoại
Nói chung,  tôi hài lòng với công việc này
Nói chung, tôi sẽ làm công việc này lâu dài

Bảng A: Các yếu tố và thuộc tính đo lường

IV. KẾT LUẬN
4.1.Đóng góp về mặt lý thuyết:
Từ các phân tích, đánh giá các mô hình nghiên cứu trên thế giới về thỏa mãn trong công việc nói chung,  nhóm nghiên cứu chúng tôi đề xuất mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của điện thoại viên tại các Call Center ở Việt nam như trên. Nghiên cứu cũng đề xuất thang đo sự hài lòng trong lĩnh vực còn mới mẻ này tại Việt nam.
4.2. Đóng góp về mặt thực tiễn: Trong thời gian tới, nhóm nghiên cứu chúng tôi sẽ sử dụng mô hình lý thuyết này để tiến hành một số nghiên cứu thực nghiệm nhằm kiểm nghiệm mô hình cũng như thang đo sự hài lòng của điện thoại viên trong lĩnh vực Call Center tại Việt nam.
Từ các kết quả nghiên cứu thực nghiệm sẽ cung cấp thông tin cho các nhà quản lý Call Center, cụ thể là xác định được các yếu tố nào tác động mạnh đến sự hài lòng của điện thoại viên, để hiểu được họ và tập trung nguồn lực cho những giải pháp giữ chân, duy trì và tăng cường sự hài lòng của điện thoại viên. Về phía các nhà mạng chủ dịch vụ viễn thông,  kết quả nghiên cứu thực nghiệm cũng giúp cho họ có chính sách hỗ trợ kịp thời đối với các đối tác Call Center  như cải thiện thu nhập, đào tạo & cập nhật dịch vụ mới,..cho điện thoại viên, duy trì sự yêu thích công việc, thúc đẩy thái độ tích cực và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Band, W. (1988),
Customer-satisfaction studies changing marketing strategies.
Boeve, W. D., & Eastern Michigan University. (2007). A national study of job satisfaction factors among faculty in physician    assistant education.
Ellickson, M. and K. Logsdon, (2001), Determinants of job satisfaction of municipal government employees. State and Local Government Review, 33(3), 173-84.
George, W. (1990) "Internal marketing and organizational behavior: A partnership in developing customer-conscious employees at every level", Journal of Business Research, vol 20, no 1, pp 63-70
Glick, W. H., Jenkins, G. D., Jr., & Gupta, N. (1986). Method versus substance: how strong are underlying relationships between job characteristics and attitudinal outcomes? Academy of Management Journal, 29,441–464
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects (Tech. Rep. No. 4). New Haven, CT: Yale University, Department of Administrative Sciences.
Hoppock, Robert. (1935) Job Satisfaction. New York: Harpers.
Jex, S.M. and Gudanowski, D.M.,(1992), Efficacy beliefs and work stress: an exploratory study. Journal of Organizational Behavior 13 5, pp. 509–517
Kreitner, R & Kinicki, A. (2007), Organisational Behavior. McGraw-Hill, Irwin.
Locke,  E.A.  (1976).  The  nature  and  causes  of  job  satisfaction.  In  M.D.  Dunnette  (Ed). Handbook  of  Industrial  and  Organisational  Psychology  (p.  1297-1349).  Chicago: Rand McNally College Publishing Company
Mayer, R., Davis, J., and  Schoorman, F., (1995), “An Integrative Model of Organizational Trust,” Academy of  Management Review, 20, pp. 709-734.
Reynierse,  J.E.,  and  J.B.  Harker. (1992).  Employee  and  customer  perception  of services  in  banks:  Teller  and  customer  service  representative  ratings.  Human Resource Planning Vol.15 No.4: 34-44.
Schermerhorn, J.R. (1993). Management for productivity, 4th ed., Canada: John Wiley & Sons, Inc.
Schmit MJ, Allscheid SP. (1995). Employee attitudes and customer satisfaction: Making theoretical and empirical connections. Personnel Psychology, 48, 521-535.
Schneider, B. and Bowen, D. E. (1985),"Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension." Journal of Applied Psychology, 70, pp. 423-433.
Schneider B, white SS, Paul MC. (1998). Linking service climate and customer perception of service quality: Tst of a causal model. Journal of Applied Psychology, 83, 150-163.
Sharon Parker,Toby D. Wall (1998), Job and work design: organizing work to promote well-being and effectiveness , 13-14
Spector, P. E. (1985). Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13 (6). 693-713..
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences. Thousand Oaks, CA.: Sage
S
pector, P. E., Dwyer, D. J., & Jex, S. M. (1988). The relationship of job stressors to affective, health, and performance outcomes: a comparison of multiple data sources. Journal of Applied Psychology, 73, 11–19.
Weiss DJ; Dawis RV; England GW; Lofquist LH, (1967) , Minnesota satisfaction questionnaire short form.
Wiley, J. W. (1991). Customer Satisfaction: A Supportive Work Environment And Its Financial Cost. Human Resource Planning, 14 (2), 117-127.
Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.

(Bài báo đã đăng trên tạp chí Công nghê thông tin & Truyền thông (CNTT-TT),  kỳ 1- tháng 12/2010)

Bấm vào View detail để Download tài liệu:

Đón đọc số tiếp theo

Nghiên cứu thực nghiệm sự thỏa mãn trong công việc tại Call Center Vinaphone - Các giải pháp nâng cao sự hài lòng của Khai thác viên.

(Tạp chí CNTT-TT kỳ 1 (1.2011).

Ý KIẾN CỦA BẠN
OFF TELEX VNI
Đánh giá   
  Nội dung/Trao đổi
Nhập mã bảo vệ:  BEFK2
                
  

 


Untitled Document
Copyright © MBA-15.COM 2006. All rights reserved. Designed by tonynnt@